1、工業革命違背了流程，將它們分解成一個個專門的任務，然后集中注意于改進這些任務的績效。

　　通過把流程置于顯著的地位，改革對組織作了90度的顛倒，促使經理們從側面的而不是垂直的觀點來看待問題。這一轉變推翻了管理學科教書上一些肯定的和規定的東西。事實上，人們在20世紀學 的有關企業經營的一切內容僅僅適用于以任務為中心的企業，這是迄今為止組織生存的主要形式。對于一個以流程為中心的企業世界來說，一切都必須重新以思考：人們所做的共組的類型，他們的工作職位，他們所需要的技能，對他們的業績進行衡量和獎勵的方式，他們的職業經歷，經理所起的作用，企業奉行的策略原則。以流程為中心的組織要求對管理的制度和紀律作徹底的改革。

　　2、任務和流程之間的差別就像局部和整體之間的差別。一樁任務是工作的一個單元，是通常由一個人來完成的一項業務活動。相反，一個流程是一系列相關的任務，它們集合起來為顧客創造出一種有價值的成果。

　　令現代企業組織苦惱的問題并不是任務問題，而是流程問題。我們在提供成果方面動作緩慢的原因，并不是由于人們在完成他們個人的任務時行動遲緩和無效率。人們行動遲緩是由于我們中有些人正在執行著對實現所需結果來說根本不必要的任務，而且是由于在把工作從完成一項任務的人轉到執行下一項任務的人的過程中遇到了令人頭痛的耽擱。我們的工作成果充滿了差錯，并不是因為人們執行他們的任務不夠準確，而是因人們誤解了其上司的指令而做錯了事，或者是因為他們錯誤解釋了來自同事們的信息。我們的經營不夠靈活，并不是因為人們被局限在固定的經營方式之中，而是沒有人懂得如何把各人的任務組合起來以產生結果，而懂得如何產生結果對于變革來說是絕對不必要的。我們不能提供令人滿意的服務并不是因為我們的員工對顧客懷有敵意，而是因為我們沒有一個雇員具有所需要的信息和眼光向顧客們解釋他們等待的結果所處的流程狀態。我們承受高成本，并不是因為我們各人的任務費用高昂，而是因為我們雇用太多的人以確保每各人的任務組合起來構成可向顧客提供的形式。簡而言之，我們的問題并不在于個人完成任務和活動的績效，工作單位的績效，而是來于流程，即各個單位如何形成一個整體。數十年來，企業組織一直在狠抓任務問題，但絲毫沒有觸及流程問題。

　　雖然流程是企業活動的，但大多數經理根本沒有注意到流程，從未想到過流程，從未測量過流程，也從來沒有考慮過要改進流程。其原因是最近兩百年來我們的組織結構一直以任務為基礎。公司的基石是只能部門，特別是一群執行某項共同任務的人。對任務進行測定和改進；對執行任務的人加以培訓和提高，經理們被派去監督各個部門或一群部門，而流程則一直處在控制之外。

　　亞當.斯密關于勞動專業化分工的思想實際上是對流程的排斥。其理由是將流程分裂成各個單一的任務，然后堅定不移地集中力量完成任務，成功就建立在這個基礎之上。相反，通過把注意力集中于流程，新的改進企業經營的努力就產生了無法掩蓋的緊張局面。

　　由于流程由各個不相同的任務組成，它跨越現有組織的界限，從而危及職能經理們受保護的領域。新的運作方式并不符合傳統的組織。它們通常需要采用團隊的形式，即由來自不同職能領域、具有各種技能的人員組成的集團。

　　公司走向流程為中心并不創造或發明它們的流程，認識到這一點是很重要的。流程早已獨立存在，生產著公司的產品。只不過至今為止公司中的人員尚沒有意識到這些流程的存在。雖然流程始終一直存在，但處于一種分裂的、無形的、無名稱的和無管理的狀態。以流程為中心給流程賦予了它們應得得注意和尊重。

　　每個人都注視者任務的績效，卻沒有一個人始終關心著是否所有任務加起來會產生他們打算為顧客達到的結果。每天結束時，始終是這樣的問題："你做了你的工作了嗎？"但沒有一個人問，"顧客得到了他們所訂購的貨物了嗎？他們在什么地方需要？我們答應什么時候給？"有人這樣認為，只要工人們干好他們的工作，結果顧客的要求自會得到滿足。沒有比這種想法更錯的了。

　　流程的定義中最重要的一點是"顧客"，關于企業流程的觀點就是顧客的觀點。

　　1995年1月1日，美國標準公司這家資產50億美元的管件制品、取暖和烹調系統以及卡車制動器的制造商完全使它自己轉向一種以流程為中心的管理哲學。它取消了老的稱號，重新組織了管理部門的任務，設立了新的評定和獎勵制度，實施了與公司的流程觀點相一致的大量變革。 

　　一個企業組織無須作出公開聲明，無須發布新的組織章程，無須雇用以流程為中心的工作小組。無須經歷任何正式的程序。它只需要以不同方式開始行動。大多數公司以一種明顯低調和漸進的方式加入流程革命。經理們和工人們同樣僅僅是開始注意到他們的流程，最終，公司的各個方面就按照這種新的觀點重新組合。

　　3、公司流程命名是關鍵的第一步，沒有一個流程可以隨便地對待。

　　第二個關鍵步驟是要保證公司中每一個人都意識到這些流程以及它們對公司地重要性。

　　第三個關鍵步驟是對流程的測定。公司必須確定主要的衡量尺度， 這些尺度每一個流程就可以得到評估。這些尺度中有些必須根據對顧客的重要性來制定。通過研究顧客和他們對流程產出的需要，一家公司可以決定是否要測定周轉時間、精確性或流程績效的其他方面。另一套尺度必須反映是自己的需要：流程的成本，資金利用率以及其他典型的財務問題。

　　第四個關鍵步驟是流程的管理。

　　4、所有的工作活動可以分為三種類型：

　　* 增值的工作，即顧客愿意為此付錢的工作。 

　　* 非增值的工作，不為顧客創作價值，但為了增值的工作得以完成它是必不可少的。 

　　* 浪費，即不增值也無助于增值的工作。 

　　增值的工作容易識別。它包括為顧客創造所需貨物與服務的所有活動。如果要滿足一位顧客的訂購要求，增值的活動包括存貨配給，挑選、包裝、路線安排和運輸。

　　浪費是指一種無意義的工作，顧名思義，沒有它顧客根本就不在意。提供無人閱讀的報告，工作失誤以致需要返工，過多的檢查工作棗這些全是浪費，需要徹底地消除。

　　大多數公司因它們如何處理這兩類工作而獲得好名聲。 然而，對于非增值工作卻并非如此。

　　非增值工作是一種粘合劑，它將各種常規流程中的增值工作結合在一起。它包括所有行政性的管理工作棗報告、檢驗、監督、控制、審查和聯絡。這是使常規流程發揮作用所需要的工作，但它也是誤差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的費用和復雜性，使流程容易出差錯，并且難以理解或改變。

　　多年來，一些大企業組織中的非增值工作已經擴大到這樣的程度，它常常支配和超過增值的工作。人們發現一個流程餓各項活動中增值的活動不到10%，而其余大部分活動則是非增值的管理活動，這一點也不稀罕。但這種累贅不可能簡單地一扔了之，如果你從傳統的流程中去掉這些非增值的工作，流程就會崩潰。相反，通過把各項增加價值的任務重新組織成一個新的和更有效率的流程，設計消除非增值的工作就非常必要。一旦流程成為組關注的中心。那么加重組織負擔的非增值的管理工作就變得十分明顯，就要進行重新設計以使流程 這種非增值得活動。

　　避免使用那么多粘合劑的唯一方法是從較大的碎片著手棗換句說，從較大的工作職位著手。那就是以流程為中心的核心。一個流程中心改變了傳統職位的界限，擴大了它們的范圍和廣度，這樣就不太需要作出非增值工作方面的努力來將它們拼合在一起。

　　這樣做的一個最常用的方法就是簡單地使工作職位包含更大數量地增值任務。例如，在通用電話電子公司，對一份顧客有關通信中斷地報告作出反應的工作涉及以下三項增值的任務：從顧客處取得信息，檢查公司自己的設備和線路，以及如有必要派遣修理人員。原先由三位專業人士執行的這三項任務現在由一個人棗一位顧客利益擁護員棗執行。當涉及到三個執行任務時，就需要有協調、交流和檢查；而只有一個人執行時，就無需這樣了。

　　當人們都站在同一邊時，他們的精力就都貫注于避免差錯而不是把責任推給他人。以流程位中心通過為那些從事增值工作的人創造更大的工作職位，消除了非增值工作的必要性。

　　傳統上，一個工程師只需要當好工程師，一個銷售代表就是一個銷售代表，而一名生產工人就是生產而不干其他什么。這一運作的設想是，如果每個人都謹慎做好他自己的一份工作，其結果也就順理成章。這是一種危險的謬誤，事實上沒有人會關心最終結果。在以流程為中心的公司中，每個人必須關心結果。開發產品的工程師必定還是個工程師，但除此之外，他還必須懂得營銷、生產、顧客無誤和其他與開發產品有關的一切事情，以及懂得它們之間如何配合。

　　大多數非增值的工作隱藏在縱向和橫向的邊界上，而流程中心則化解了這些邊界。當這些邊界線消失時，為避免空閑而設置的工作的必要性也就隨之消失了。

　　這一變化遠遠超越時間上的節約：它改變了人們的態度。在傳統的組織里，許多理想主義的、雄心勃勃的年輕人不久就把他們的工作描述成按部就班和枯燥無味。但是以流程為中心的環境能使工人們把精力集中于可充分利用他們的想象和才智的實質性工作。人是太重要、太寶貴和太能夠做重要的工作了，所以不能浪費在例行工作和重復勞動上。

　　當一個設計合理的流程消除了那種松松垮垮的時間時棗例如當工程師、營銷專家和財務人員之間必要的交流忽然轉變為完全高效率的電子交互關系時棗開會就變成了緊湊的解決問題的會議而不是使人麻木的消磨時間的場合。

　　以流程為中心的衡量強化了緊迫和緊張的 。因為這類衡量考察的是結果而不是活動，它們對工作績效施加了一種冷酷的、無可爭辯的標準。在傳統環境中，要確定任何某個人的工作對最終結果的確切影響基本上是不可能的，所以經理們轉而依靠集中任務生產率的代用的衡量尺度。

　　現在工人們不再可能借口由"上司"對結果負責來逃避自己的責任。那么上司又會怎樣呢？在以流程為中心的組織中沒有傳統監工的位置。只有當"任務"局優先地位時，監督這個詞才有意義。

　　5、在以流程為中心的環境中工作的特點。為了使流程擺脫非增值的工作，工作職位將是重大和復雜的，包含一系列任務，要求職位持有者懂得這樣一幅宏大的圖景：企業目標、顧客的需要、流程的結構。以流程為中心的組織的一個不可避免的結果是使它的工作專業化。

　　常規來說，專業人員這個術語是用來指 、律師、建筑師、會計師等這類職業。盡管這些常規的專業人員都具有高度的學術素養，但這不是他們的明確特征。一個專業人員要為實現某鐘結果而不是執行一項任務負責。你去看一位醫生不是為了檢查你的喉嚨，量量你的血壓或檢查你的心臟。你看醫生是為了恢復健康。醫生關注的重點肯定不是活動而是結果。一個好醫生的目標并不在于量多少人的脈搏，檢查多少人的喉嚨，而是5治好多少人的疾病。

　　有三個詞可說明一個專業人員世界觀的特點：顧客、結果、流程。專業人員認為他自己要對顧客負責；其使命是為顧客解決問題，創造顧客所要求的價值。如果價值沒有被創造出來，問題沒有解決該專業人員就沒有做好他自己的工作。只有通過產生顧客所要求的結果棗通過實施產生該結果的整個流程棗該專業人員才算卸下自己的責任。相比之下，一個工人的最終目的是使行地高興，因為這個工人的收入和前途都捏在上司手中。所以工人千方百計尋求有事可干。保持高度的活動狀態，執行上司所分派的任務。

　　專業人員介于工人和管理人員之間，是兩者的交叉，既負責實施工作又要保證工作順利完成。一個專業人員從不說："這不是我的工作"。

　　一個工人和專業人員之間的差別并不僅僅是專業術語上的差別。工人們嚴格處在規定的工作崗位上，在嚴密的監管下操作，而專業人員可能沒有什么約束。一個關注于顧客和結果的專業人員不可能承受許多條條框框的束縛；專業人員的目標不是執行規章制度而是做好工作。一個工人就像是一種有機的機器人，由一位經理通過遙控進行操作。 一個專業人員則是一個獨立的人。一旦擁有知識和對目標的清楚理解，專業人員們可望依靠自己的力量達到目標。他們奉行一項基本原則：在各種情況下運用你自己的最佳判斷。

　　在傳統的組織 ，只有那些必須直接同顧客交往的工人才同顧客打交道。但是所有的專業人員不管他們所擔當的具體角色，他們必須了解顧客。

　　執行一項孤立的任務不可能提供那種來自完成任務的滿足感和貢獻感。當一個人的勞動成果明顯可見時，勞動者就會對勞動產生一種親密聯系的感覺。以流程為導向的工作提供了創造產品或服務顧客的滿足感。專業人員餓工作，即以流程為導向的工作是整體的工作。

　　專業人員并不期待著"提升"，他們的目標是成為更好的專業人員， 從更好的業績中獲得報酬。長期以來，傳統的專業是這樣，新的專業人員也是這樣。他們的收入來自他們專業能力的提高，而不是因為較深的資歷或是在等級的階梯上又升了一級。在專業領域，最受尊敬的人并不是那些有最大權威的人，而是那些最有知識的人。一個專業人員的事業并不把注意力集中在地位和權勢上，而是在知識、能力和影響上。

　　一個以流程為中心的工人最好能被稱為自我雇傭的專業人員，即專業人員和企業家的混血兒。實施一項流程就像一個企業，既有 ，也有對全面業績的量度。一個成功的企業家首先關注的是他的顧客。他把他餓業務定義為滿足顧客的需要，而不是一系列特定的產品和服務。企業家摒棄了官僚主義和形式主義以便為顧客提供有價值的東西。其焦點是使恰當的事情得到完成。在創業環境中工作的人不可能有時間去操心組織的附屬權力和界限。

　　從工人向專業人員的轉變是工作性質的一種巨大變化，它包含了許許多多的變化棗從獲得授權到失去安全性，從克服異化到遭受筋疲力盡的風險，以憂慮不安的代價得到滿意。這些變化是不可避免的，所有的變化都出自流程的復歸到相應的工作轉變。以流程為中心創造了一批專業人員。

　　6、在傳統的報酬制度中，人們根據年資、根據表現、根據遵守規章制度、根據是否為老板（上司）所喜歡，或甚至可能根據執行和完成所分配的任務而獲得報酬。但是他們并不根據所生產的成果獲得報酬，而成果卻是唯一最后真正要緊的事情。

　　以流程為中心的組織的報酬制度將注意力集中在加強所希望的行為上，并將根據成果支付報酬。如果該流程是完成訂單，它將對精確、及時和精打細算地完成訂單支付報酬。如果目標是產品開發，那么人們將因為迅速開發 顧客需要地產品而得到報酬。而在為顧客服務中，公司將迅速解決顧客的問題進行獎勵。

　　在分散的企業組織中，要確定一個人的工作對流程結果的影響有多大實際上是不可能的。流程是看不見的，所以對流程的衡量和報酬往往是根據一些代理因素：工作時間，上司的意見，完成任務的勞動生產率等等。但當流程引起注意時，每個人的工作就直接同流程的產出相關。根據實際可計算的結果衡量成果和向人們付酬就變得切實可行了。

　　在以流程為中心得組織內，你無須為你的上司發給你工資而表示感謝，因為事實上并不是這位上司付給你報酬。這是你自己掙得的。這是一個完全不同的概念。

　　以成果為基礎的報酬制度意味著你的一部分工資是"可變動的"或"有風險的"。理論上所有你的工資報酬多應該以業績為基礎。

　　因為流程績效不僅取決于它們的設計方案，而且取決于執行人的能力。公司將需要有一個真正的激勵方案向其員工支付于他們相應的報酬，這樣公司就能吸引和保留住他們需要的人才。

　　在傳統的組織中只有高級管理人員是按成果付酬的。只有在企業組織的高層，工作中的所有點點滴滴才匯集在一起，并且才能對成果（典型的是以損益表的形式）作出評估。但在以流程為中心的組織內，整個組織的成果（以已測定的流程結果的形式）都可以確定。所以每個人都可以按成果付酬，就像高級管理人員以往那樣。

　　如果公司要取消一些管理層次，它們將如何公開地認可一些杰出工作人員的成就呢？這一問題在從軍隊到體育運動的許多領域內具有很多先例。綬帶和勛章的經濟價值微不足道，但是卻能使一個士兵為他的榮譽勛章而自豪。

　　如果頭銜和與之相聯系的提成消失的話，一個人職業生涯的發展軌道將會是什么呢？描述它的最簡單的方法是，爬升的階梯被一系列同心圓所取代。代替從一個職位提升到另一個更"高"職位是，你的職業生涯將是個人的成長、做得更多和做得更好。這并不意味著你一輩子要在相同的流程中工作。一個工程師也許一開始在產品開發部工作。然而整個來說，他仍然是一個工程師。這種工作變動對于防止人們變得停滯僵化幾乎是必要得，但它與傳統晉升之道，即為了提升到管理層而將工程師的業務置之不顧的做法毫不相干。

　　管理階梯不再成為個人成功的唯一途徑的一家公司是商業票據交換公司，它設立了三個獨立的職業途徑：一個是辦事員，一個是產品專家和技術專家，一個是企業領導。結果是辦事員和工程師們不再需要為了增加他們自己的薪水而被迫成為管理者。他們可以適應一種滿足其財務目標的職業而仍然從事他們擅長的學科。領導途徑是留給那些其才能在于領導和幫助他人的少數人。

　　所有這三個途徑基本上是相同的，都通向收入豐厚的職位。由于這些途徑的頂端，一個重要的技術人員與一個重要的領導或一個重要的辦事人員所掙的錢一樣多。這就鼓勵人們根據他們的 和特長來選擇他們的職業生涯，而不只是根據工資報酬。

　　總之，在以流程為中心的工作領域里，你需要成為一個受過專業教育、具有專業態度的專業人員。你將根據你的生產成果獲取報酬。你也許從未得到一個高地位的頭銜，因為你的職業生涯將是橫向的發展而不是在公司的階梯上往上爬。對于那些成為專業人員的今天的工作人員來說，這是一個令人激動的、充分的和有酬勞的世界。你應當自問的一個問題是：你準備成為他們中的一員嗎？

　　在以流程為中心的企業中，職位并不支付任何薪金。有生產成果的工人所掙的是報酬。這并非是一種文字游戲，這些詞反應了相互排斥的一些概念，即什么創造了價值以及如何取得報酬。掙工資的想法本身是一個過時的概念。這種想法認為職位與取得一定量收入的權利連在一起。在過去，這種想法認為職位與取得一定量收入的權利連在一起。在過去，這也許是千真萬確的。但現在不再如此。事實上錢來自顧客，只有你創造了他們需要的價值時，他們才會把錢交給你。

　　"我如何才能得到提升？"這個問題也是一個陳腐的觀點。提升的概念就是指你在等級的階梯上上升的意思。在傳統的公司里人們受到定期自動升級規定的精神折磨，該規定假設，只要你的工作不是特別糟糕，你只要站著不動，你也能得到提升。在以流程為中心的公司里，自動升級的電梯變成了繩梯。進步、增長、新的機會和更高的收入都來自工作績效的提高，這就需要不斷學習和努力工作。專業人員并不問提升之事。相反，他會問"如何取得成功？"

　　一家公司給流程專業人員的新的契約集中在通過為顧客創造價值向他們提供事實流程的機會。創造價值將使人們發展他們的事業生涯并獲得豐厚的報酬。但是公司和個人相互之間很少有進一步的承諾。如果企業的情況發生變化，公司將步承擔任何諾言。相反，如果專業人員在其他地方遇到更好的個人機會，他也不必感到有義務要留在公司。

　　我們的未來的一個確定的特點就是......不確定性。你現在所做的工作到明年也許就不存在。

　　以流程為中心的做帶有著所有優點和缺點將工人們轉變為各種專業人員。但是工作和工作人員的轉變也要求經理們作出轉變。

　　獻給有志之士

　　吳智勇

　　1999年8月24日