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薪酬設計

發布日期:2012-12-28

  薪酬是企業總成本的重要組成部分,通常企業工資成本約占企業總成本的30%以上。薪酬制度對于企業來說是一把雙刃劍,使用得當能夠吸引、留住和激勵人才;而使用不當則可能給企業帶來危機。建立科學的、系統的薪酬管理系統,對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義,因此改革和完善薪酬制度是當前企業面臨的一項緊迫任務。




  企業薪酬管理的常見問題
   —對薪酬制度理解不全面,單純地將薪酬理解成是單一的工資,忽視了貨幣工資以外的非貨幣報酬,在薪酬制度的設計上注重物質報酬,不注重心理報酬,片面以為高工資就能吸引人。
   —薪酬未能與績效掛鉤,單純的高薪并不能起到激勵作用,只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。
   —在薪酬設計上存在內在不公平性,比如給中層管理者高于基層主管數倍的工資,而基層主管作為技術骨干與一般員工基本沒有差別,但職責上卻存在一個急劇升高的陡坡,這種收入與職責的不對等是造成員工業務骨干及基層主管流失的重要原因。
   —收入分配還存在著橫向不公平,薪酬級別設定不合理,不同部門同級職位薪酬上一刀切,但實際上各個部門間在專業技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大差異。
   —薪酬的構成不夠細化,一些企業仍采用過去計劃經濟時代的那種單一的、僵化的薪酬構成,現代企業管理需要多元化、多層次、靈活的薪酬構成。
   —不重視薪酬與團隊的協調關系,在薪酬設計上往往采用單人的績效考評。目前國內許多企業越來越多地采用以團隊為基礎開展工作,強調團隊內協作,與之相適應,應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃,其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。
   —績效考核流于形式,對企業的核心技術人才與管理人才缺少獨立的激勵機制,在薪酬設計上核心員工與普通員工未能拉開差距,致使企業的核心人才輕易流失。

  神州鼎慧觀點:
   —企業在制定薪酬政策時應主要從三個方面來考慮,即薪酬的對外競爭性、薪酬對內公平性及公司本身的支付能力。探討薪酬管理離不開公平與效率這兩個基本點。薪酬體系的理想狀態是達到公平與效率并駕齊驅。公平,旨在解決“不患寡而患不均”的問題,著重于理順薪酬體系的內在結構,以形成科學、合理、和諧、順暢的能力、貢獻、報酬對應關系。效率,是薪酬管理的追求和歸宿。
   —針對專門人員進行專門的薪酬化設計,例如營銷人員在公司里作用巨大,專業人員的排他性比較強,臨時工身份特殊,在設計這些人員的薪酬時不應該采取和其他部門人員相同的薪酬體系。此外,在一些指標的制定過程中,也應當細化,盡量避免“一刀切”的做法。例如,職務評價、績效考評系統,不同職位層和不同性質崗位的考評應該分別制定標準。
   —薪酬已經不是單一純粹的貨幣形式的工資形態,它還包括精神方面的激勵,比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會以及彈性工時制度等,這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬應該完美結合,偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神并重,企業應提倡全面薪酬管理制度。
   —企業應重視對行業薪酬信息的及時更新,企業的人力資源部應定期對相同地區、相似行業、相似性質、相似規模的企業的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等外部信息進行及時的調查及更新,同時注重收集內部員工對薪酬管理的建議及不滿因素,否則企業的薪酬設計將缺乏外在的競爭性。
   —在企業的不同階段以及在不同類型的企業中激勵員工的側重點會有所不同:比如企業在投資階段,人力資源、財務部門很重要;在以技術革新為中心的企業,研發開拓人員很重要,是激勵的重點;在以利潤為中心的企業,銷售人員就成為了激勵的重點。
   —在績效管理過程中,不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得,也往往會需要不同的主體進行分析和改善。因而,只有讓對該項指標最有發言權的主體對其進行管理,才是最為高效的。指標關系與管理關系保持一致才能夠產生高效能。所以,在績效責任的分解和反饋過程中,需要設定順暢的管理關系,比如在制造業企業中,可以將綜合管理部或企劃部設定為企業績效管理的歸口管理部門,而人力資源部是輔助綜合管理部或企劃部,負責完成行為績效考核和績效獎金分配。

 

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