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波特五種力量模型

發布日期:2013-08-11

  波特五種力量模型也稱競爭結構分析模型也稱,它是由麥克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出,主要用于行業競爭結構分析以及競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境。
  波特五種競爭力分析模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中,以此分析一個行業的基本競爭態勢。行業競爭結構分析模型確定了競爭的五種主要來源,即供應商和購買者的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅和來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化,如下圖所示:

  1.供應商的討價還價能力
  供應商影響一個行業競爭者的主要方式是提高價格(以此榨取買方的盈利),降低所提供產品或服務的質量,下面一些因素決定它的影響力:
  (1) 供應商所在行業的集中化程度。
  (2) 供應商產品的標準化程度。
  (3) 供應商所提供的產品構在企業整體產品成本中的比例。
  (4) 供應商提供的產品對企業生產流程的重要性。
  (5) 供應商提供產品的成本與企業自己生產的成本之間的比較。
  (6) 供應商提供的產品對企業產品質量的影響。
  (7) 企業原材料采購的轉換成本
  (8) 供應商前向一體化'的戰略意圖
  2.購買者的討價還價能力
  與供應商一樣,購買者也能夠成為行業盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低價格,或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點,他們可能使生產者互相競爭,或者不從任何單個生產者那里購買商品。購買者一般可以歸為工業客戶或個人客戶,購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關的。有一點例外是,工業客戶是零售商,他可以影響消費者的購買決策,這樣,零售商的討價還價能力就顯著增強了。以下因素影響購買者集團的議價能力:
  (1)集體購買
  (2)產品的標準化程度
  (3)購買者對產品質量的敏感性
  (4)替代品的替代程度
  (5)大批量購買的普遍性
  (6)產品在購買者成本中占的比例
  (7)購買者后向一體化的戰略意圖
  3.新進入者的威脅
  一個行業的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力,并且要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外,行業的新進入者可能使整個市場發生動搖。尤其是當有步驟、有目的地進入某一行業時,情況更是如此。
  新進入者威脅的嚴峻性取決于一家新的企業進入該行業的可能性、進入壁壘、以及預期的報復。其中第一點主要取決于該行業的前景如何,行業增長率高表明未來的贏利性強,而眼前的高利潤也頗具誘惑力。
  對于上兩種威脅,客戶需要研究進入壁壘的難易的條件因素,如鋼鐵業、造船業、汽車工業、規模經濟是進入壁壘的重要條件,此外還有產品的差異條件,如化妝品及保健品業產品的差異條件是進入壁壘的主要條件之一。
  4.替代品的威脅
  替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品。如糖精從功能上可以替代糖,飛機遠距離運輸可能被火車替代等,那么生產替代品的企業本身就給客戶甚至行業帶來威脅,替代競爭的壓力越大,對客戶的威脅越大,決定替代品壓力大小的因素主要有:
  (1)替代品的盈利能力。
  (2)替代品生產企業的經營策略。
  (3)購買者的轉換成本。
  行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅,而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處,例如要求得到很大的市場份額,否則客戶可以通過設置進入壁壘,包括差異化和轉換成本來保護自己。
  當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析),客戶必須進行定位,以便因勢利導,而不是被預料到的環境因素變化所損害,如產品生命周期、行業增長速度等等,然后保護自己并做好準備,以有效地對其它企業的舉動做出反應。

  波特的“行業競爭結構分析模型”,它是一個統計表格。表格的左邊是五種競爭力量及其各自所包括的若干內容的陳述。右邊是對這些陳述的態度,管理人員可以根據自己的態度進行打分。堅決同意打1分,一般同意打2分,不同意也不反對打3分,一般反對打4分,堅決反對打5分。

  每一類關鍵因素或每一利害集團的得分是按下列公式計算的:
  利害集團的得分=(X/n)×I
  其中:X=由管理者回答的所有與那個利害相關團體的陳述或項目的分數只總和。 n=就某利害集團來說,管理者回答陳述或項目的數量;I=根據管理者對最后一陳述的回答所得到的關于每一利害集團的重要性得分。
  每一利害相關集團的得分多少說明了這個集團對企業成功的重要性大小。某一陳述或項目的得分越高,就說明這個問題應當盡快解決或認真對待。這個模型可供高層管理者個人和集體使用。

 

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